您所在的位置: 湖北快三跨度振幅 > 企業文化評論專欄 > 企業文化專家觀點 > 聯想興衰:轉型困難的深層次原因是文化

  
聯想興衰:轉型困難的深層次原因是文化
 


       近兩年,每過三、五月,對聯想集團的批評文章便會網上熱傳。大體路數與內容,基本成了套路。業績下滑、轉型挫折、人事變動,凡遇此類事情,便有各種說道,且多數要拉扯上華為,以華為之崛起映襯聯想之衰落。出身原因,這些文章我是必看的。稍加思考,這樣的現象很正常。一是商業社會的進步與成熟,必定伴隨有商業評論、企業研究的繁榮。二是作為一家知名企業,而且一度還是中國的旗幟企業,社會關注,人們要說,這都無可非議。明星就是被人家看的,被人家說的。人家愿意說你就說明還有期待,還有拳拳之心?;故悄愕姆鬯客?。最多是愛之深責之切,企業當聞過則喜要心懷感激的。當然,也會有少數人居心叵測。譬如說,當年有人絞盡腦汁罵魯迅,為什么?罵魯迅他能出名?;褂欣上唐?,郎咸平在中國大陸出名,基本上就是一套財務模型加上狗崽隊一般跟中國的知名企業過不去。而且,看來還是嘗到了甜頭,至少掙了不少錢。企業對于此類人一是提高警惕,二是不予理會,三是該痛擊則痛擊。因為,這些都不屬于正常的商業評論之列。

       去年以來,有三篇批評或者叫擔心聯想的文章,引起較大反響。一篇是遲宇宙的。聯想集團已作官方反應,不贅言。第二篇是方興東的,此篇文章通篇貶柳(傳志)挺楊(元慶)、倪(光南)??此普桃逯囪員Т蠆黃降南攬托蝸?,實則主觀臆測、搬弄是非唯恐企業不亂。方的文章中有這樣一段文字:“”可以說,30多年來,聯想轉型的好機會是有的。當年倪光南院士主導研發時候,如果及時轉型通信設備行業;2000年前后的互聯網轉型;或者2010年聯想樂Phone出場之后,能夠堅定而戰略得當,今天聯想的局面就可能大不一樣。三次重大轉型機會。兩次錯失,一次延誤。前兩次應該說完全是柳傳志的失誤,第三次柳與楊各打五十大板。說實話,聯想下坡路的根本原因,還是柳傳志壓根缺乏真正教父級的產業戰略思想。今天楊元慶起碼守住了聯想插旗桿的山頭,雖然今天這個山頭已經風光不再,否則今天的聯想就更慘不忍睹了。柳傳志沒有最終廢掉楊元慶,可能是他這輩子做出的最英明決策。盡管屢屢讓他很是不爽。但是,能否維系其一世英名,未來還看楊元慶。楊元慶真玩砸了,老柳的神話就只剩下一地雞毛,再也沒有任何制高點了?!?/span>

       我不知道方興東與聯想結了什么梁子,通篇文章的話外音,凡智商正常者是能夠品出味道的。柳傳志在方興東眼里或許僅僅是一個權謀家。這就過分了。方興東早年著書立說批微軟,因為迎合了一種反霸權的心理,所以出名。我的《聯想為什么》出版之后,他也專門撰文批判過的。一是認為全書只字沒提倪光南,違背寫史的客觀原則。二是全書近二十萬字,與聯想內容直接相關的文字只有兩萬多。我一直未與理會。為什么呢?我根本只是寫一個案例的思考和分析,不是寫史。南轅北轍雞同鴨講的事情,也是不必當真。方興東最新這篇文章出來之前,曾私信約我聊聊(我們從未謀面)。因我近年不喜應酬,拒絕了。他的文章出來之后,我還真是慶幸沒見。誰知道見了會是什么套路呢?方興東的文章,我個人看法只有兩點:一是2000年之前的聯想集團,柳傳志在企業內部的折騰恰恰是一個高科技企業的卓越創新,否則不會有中國旗幟性的聯想。而且,這之前的聯想實踐,對中國企業具有普世價值。同樣,在此之前,帶隊伍方面,聯想的老兵晚掉隊、老兵不擋路、新人扛大梁的人才工廠,在當時中國,無人能出其右。2000年之后,柳傳志在公司體制改革、治理結構的攻堅,于中國企業亦是楷模。二是方興東對于元慶之評價,基本認同。占領PC全球之巔,元慶居功至偉。但轉型之挫折,元慶當負主責。單憑臆測,硬要拉上柳傳志,還所謂各五十大板,也是不知天高地厚的牽強附會。畢竟,柳傳志交班十多年。元慶并購IBM PC業務并成功消化,充分說明柳傳志接班人的選擇正確。之后元慶轉型之艱難,恰恰是他成長為一個世界級企業家的代價和痛苦。

       之所以針對性的說上述這番話,是因為我們的商業評論、企業研究需要一種健康的文化。是什么呢?實事求是,客觀理性。我應當是中國這個領域的先行者。1998年,我出版《中國企業批判》一書,書名用詞尖銳,內容也頗多對中國企業的批評。但是,總體最多是小罵大幫忙,以愛護企業為宗旨。為什么?企業家是中國脊梁?;褂?,必須實事求是。不能帶著個人恩怨、小我私利,憑著臆測而說三道四。這是文化問題。

       上周,另外一篇文章則更加離譜。標題也算標新立異,叫作《柳傳志的投機主義才是聯想集團沒落的根源》。坦白說,我同意作者文章里的某些結論性觀點,例如:“聯想已經到了最危險的時候,這并非危言聳聽。聯想集團目前只剩下個人電腦業務這一張牌,這張牌也在遭遇侵襲。隨著惠普、戴爾在海外市場的反擊,以及國內市場小米、華為等更具產品思維的競爭對手的加入,一旦個人電腦業務出現顛覆性的商業模式創新與技術創新,聯想集團的個人電腦業務有可能會轟然倒塌。現在拿著榔頭敲也敲不醒的不是劉軍,也不是某位高管,而是柳傳志與楊元慶,如果二者不做出改變,聯想集團有可能墜入深淵?!?/span>

       但是,我不認同作者嘩眾取寵的標題和文章里粗劣的分析。直白的說,東拼西湊抓抓眼球而已。方興東也好,此篇文章也罷,私利性、情緒化都躍然紙上。商業評論、企業研究,這都是大忌。就像今天我們熱捧華為,同樣透出文化的非理性?;硐腫吭?,令國人驕傲,非常好。但是,我們不能熱血沖頂立馬就說華為打敗了思科。查一下思科的報表,對比一下華為,我們就知道這種言論的悲哀。幸虧華為始終明白涼水洗頭熱水洗腳的道理,否則也要被我們這種非理性的商業文化捧殺暈乎。這是商業評論、企業研究的文化問題。在這個問題上,我的朋友秦朔先生是難得的清醒之人。

       文化的第二個問題是被批評企業。墻倒眾人推、破鼓萬人捶,這是人性問題。中國尤其如此。一個知名企業要有這樣的胸襟。更何況絕大多數人是善意的忠言逆耳。在我看來,聯想集團轉型的困難更多原因還是文化上的。第一個是傳承問題。柳傳志上世紀創業時期的“貿工技”更多時候被解讀為競爭策略層面的發展步驟,我認為是不夠的。很遺憾,我寫《聯想為什么》一書時,意識到了,水平所限,沒寫出來?!懊徹ぜ肌逼涫狄彩腔蠆忝嫻?,它強調輕資產,強調客戶導向。1997年聯想百億、尤其2000年分拆之后,聯想越來越是工業的聯想了。諸多無需贅言的問題背后,根源在此。我去過華為、海爾多次,聽他們講人單合一、以客戶為導向時,我心里會因為聯想隱隱作痛。這是一個道的問題。其它只是術。第二個問題是小富即安路徑依賴問題。1997年之后,作為中國的旗幟企業,聯想在廣泛的贊揚聲中,在企業硬實力膨脹、團隊富裕的同時,創業、創新、拼搏這些寶貴的文化開始衰弱。文化這東西很軟也很硬,當你還想不斷攀登的時候,文化是很硬的。這是我眼里聯想轉型困難的深層次原因。

 


推薦文章
電話:025-84573429 手機:15150514187 傳真:025-84505889
郵箱:湖北快三跨度振幅
Copyright 2013 南京商幟企業管理咨詢有限公司 All Rights Reserved. 網站備案/許可證號:蘇ICP備12033508號-2