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企業文化點評:海爾文化
 


 

大多數人看海爾的企業文化,會把注意力放在海爾的創新上,但從專業的角度來看,借鑒海爾的企業文化,重點應該放在其企業文化與管理制度的緊密結合和堅定執行上。

海爾的企業文化運行,有基本的運行模式:

第一步:提出理念與價值觀。

第二步:推出代表理念與價值觀的典型人物與事件。

第三步:在理念與價值觀指導下,制定保證這種人物與事件不斷涌現的制度與機制。

符合以上基本模式的最著名的例子,就是張瑞敏“砸冰箱”事件。

第一步:提出質量理念:有缺陷的產品就是廢品。

1985年,海爾從德國利勃海爾公司引進先進技術和設備,生產出亞洲第一代“四星級”電冰箱。張瑞敏提出了“質量理念”:“有缺陷的產品就是廢品”、對產品質量實行“零缺陷,精細化”管理,努力做到用戶使用“零抱怨零起訴”的理念。由于員工不理解、難接受,導致質量仍然不夠穩定。

第二步:推出“砸冰箱”事件

1986年,在一次質量檢查中,投產的1000臺電冰箱,查出76臺不合格。面對這些不合格品,張瑞敏強烈意識到,企業提出的質量理念,大部分員工還遠遠沒有樹立起來。而理念問題懸在空中,是不可能提高質量的。張瑞敏果斷決策,推出了許多人都非常熟悉的“砸冰箱”事件。當昂貴的冰箱被砸爛的同時,質量理念也砸進了員工們的心中。

第三步:構造“零缺陷”管理機制

怎樣才能使“零缺陷”得到機制的保證?

海爾每一條流水線的最終端,都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產品,一般都有一些紙條,在海爾被稱為“缺陷條”。這是在產品經過各個工序時,工人檢查出來工序上留下的缺陷。這位特殊工人的任務,就是負責把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來,作為向“缺陷”的責任人索賠的依據。他的工資就是索賠所得。同時,當產品合格率超過規定標準時,他還有一份獎金,合格率越高,獎金越高。  這就是著名的“零缺陷”機制,這個特殊工人的存在使零缺陷有了機制與制度上的保證。

在海爾,不少理念的落實就是靠著這樣“三步走”的方法完成落地、形成機制的。當然,這樣的做法,更適用于子文化理念的層面,在價值理念層和戰略理念層的適用性還需要進一步實踐。

企業文化最終要落實在制度上、行動上,才能叫真正的落地。企業在實施自身的企業文化建設工作時,完全可以將海爾企業文化“三步走”的做法借鑒過來,用以推行一些與員工當前的理念差異較大的企業文化元素,相信可以收到預期的效果。

 

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